如何管理变革：逃离流程

如果我们承认，思维方式的转变是任何一次数字化转型实践中都必经的阶段，那么从一种商业模式转向另一种商业模式这项挑战，就要靠变革管理者去完成。而且不管我们喜不喜欢，这项工作产生于变革管理者之间的协作与互动，而不是产生于「定义流程、落地流程、改进流程」这种有计划的操作。先是人才，再是心态的转变，然后才是协作互动。流程在这个新时代里是涌现出来的。

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圣雄甘地说过，一个国家的文化存在于它的人民的心里和灵魂里。大多数经历过数字化转型过程的组织都在谈思维方式的转变或文化转型，这并不是偶然。靠技术和数据赢不到人的灵魂。以流程作为起点就更赢不到。变革管理者的工作建立在协作互动之上。

1. 思维方式的转变：（1/3）

所有主导过数字化转型过程的大企业，都自然而然地得出同一个结论：「思维方式」的转变，是任何转型过程中最重要的挑战。 而正是这种集体层面的思维方式转变，在一次次迭代的基础上，塑造出公司的文化。是习惯的力量造就了一种「文化」。

好消息是，在一个有时候看起来仿佛技术、算法、机器人和人工智能已经把人类降到这场变革中次要位置的环境里，真正促成并加速公司数字化转型过程的，其实是我们这些人。

既矛盾又好笑的是：我们已经变成了被极度追踪、可被操纵的那种用户，而恰恰是我们自己——以组织内部成员的身份——才有能力改变公司。我们一直在谈论一个技术和数据在不到三十年里改写了任何一个垂直行业竞争规则的世界。然而，我们所有人都喜欢谷歌的「20% time」做法。大型科技公司从一开始就相信人才。而我们这些追随者，把技术和数据放在人的前面。

我们把重心放在让大企业适应新的技术趋势、在数据的可能性上模仿「big tech」（GAFA），却把思维方式的转变和文化转型留到了一家公司数字化转型的第二阶段。也许我们正在略过真正重要的东西？又或者，我们只是把最懒得面对的那项挑战留到了最后？说到底，人总是倾向于利用截止日期的最后一天来交付。形式在变，惯例照旧。

2. 变革管理者：（2/3）

启动一次数字化转型的工作，需要在思考战略的同时，也思考变革管理者。如果我们把数字化转型当成一次基于数据和技术重新定义流程的实践，就有风险按照我们自己的解释世界去重画未来——也就是对数据和技术可能性的一种静态视角。而这种实践，我们已经知道，最后总是落在效率上。

不相信可能之外的东西，就不可能颠覆一个垂直行业。有个流传的轶事说，哥伦布发现美洲时，唯一能认出地平线上那些帆船的人，是部落里的萨满。我们的感知被自己的解释世界限定住了。我们学会了重新设计数字化的做事方式，却认定它们只能装进自己所在垂直行业的可能性里，所以我们才会掉进把分销模式数字化、或者把供应链变得更高效的陷阱。 [1]

那些拥抱敏捷方法论的公司，相信人有能力在一次次迭代的基础上产出交付物。 流程会更晚才来，而且是涌现出来的。恐怕这对热爱控制和秩序的人来说不是好消息。把灵活性做成流水线，只有在情境不变的环境里才有可能。灵活性和互动的关系，比它和流程的关系更近；而一个不变的环境，恐怕已经不是当下在放的那首曲子了。

每当有人问我，为什么不喜欢把流程纳入数字化转型这道方程式，答案很简单：「创造出蜕变这个奇迹的是人。带动协作互动的也是人。」流程是在可达成的结果确定而静止时才被设计出来的。而那个世界已经不复存在。 最终把结果重新设计出来的，是一个工作团队里每个人的投入。如果我们想把通往某个期望结果的动作标准化，就会失去适应多变情境的能力。也许这正是敏捷方法论兴起的原因？

3.串联起这些点：关于流程与协作互动的思考（3/3）

从一个流程开始，等于默默承认：在一个已经被改变或被颠覆的情境里，我已经知道该怎么为任何一方利益相关者创造价值。 只有当愿景已经足够清晰、并且得到整个群体的认同时，流程才是一种手段。从流程开始是旧思维。流程是一项清晰战略被执行之后的逻辑结果；而在这个新环境里，流程有可能只是对已经产生的那些迭代的一种事后观察。

在一个流程里，人不创造，只执行。流程诞生于对人的不信任，诞生于对人的创造能力的猜忌。如果你想以流程为基础来定义你公司的转型，你有可能会掉进 George Westerman 的毛毛虫悖论：从毛毛虫变成蝴蝶，还是让毛毛虫爬得更快。

「数字化转型做对了，就像一条毛毛虫变成蝴蝶；做错了，你手上只有一条跑得飞快的毛毛虫。」 - G. Westerman.

当我们谈论流程时，我们其实假设了：每个人都清楚自己的角色，决策者们已经就一个理想的未来情形达成共识，而且所有人都共享一个唯一且不可动摇的愿景。期望中的未来，很少和最终到达的场景相像。就像上面那些条件（角色清晰、决策者之间有共识、愿景静止）也很少同时成立一样。 就像大多数创业公司在失败或成功之前都会转向一样，任何一家公司数字化转型工作的新目标场景，都始于人的思维方式转变，以及面对多变环境时的灵活管理。