El RUIDO de la Transformación Digital

Dice un Maestro del linaje Advaita Vedanta que lo que vivimos a diario no es ruido. Es sonido y su intensidad se puede medir en decibelios. El que transforma el sonido en ruido es nuestro observador, nuestra percepción.  Quizás le podía haber llamado a este post “el sonido de la transformación digital” y tengo serias dudas de que lo hubieras abierto.

 

Después de 5 promociones de profesionales en Transformación Digital -las últimas tres con la ayuda de Susana como co-directora del programa de Transformación Digital en IE Business School– he tenido el regalo de encontrarme con cientos de profesionales que viven a diario el reto de transformar digitalmente su compañía, tanto desde un rol director en primera persona como desde un rol directivo en paralelo.

 

Mi aprendizaje en estos años es que la mayoría de las organizaciones viven la transformación digital desde la interpretación del ruido digital. No puedo negar la complejidad de transformar digitalmente una empresa de más de 100 años de vida. Incluso transformar una empresa de 10 años de vida tiene su complejidad. De hecho, todo depende del grado de colaboración de todos los que ejecutan en la compañía: Desde el primer ejecutivo -CEO- hasta el último manager, cuando los que lideran la compañía no tienen el más mínimo interés en colaborar con el resto de equipo de la compañía, el reto de transformar la organización, se torna en pesadilla. No me extraña el auge de las metodologías ágiles como antídoto ante la falta de colaboración. Hemos transformado en tendencia una metodología de trabajo y se nos ha olvidado que solo bastaba con neutralizar la falta de colaboración.

 

la mayoría de las organizaciones viven la transformación digital desde la interpretación del ruido digital.

1.El miedo como catalizador del cambio (ruido)

Las compañías están llenas de perfiles con miedo a perder su puesto de trabajo, su posición de privilegio o acaso perfiles que lamentan el agravio de nunca haber liderado. Cuando interpretamos liderar como una función derivada del número de reportes, confundimos el reto de liderar con la tarea de dirigir.

Y el miedo a perder (desde el puesto de trabajo a cualquier beneficio asociado a tu función), es el peor enemigo en cualquier cambio estratégico. Nos guste o no, la transformación digital es la reacción a un nuevo escenario. Y en este nuevo escenario, una posible derivada es la eficiencia derivada de la reducción en el headcount.

La propensión de una compañía de cualquier sector en proceso de transformación -obvia decir, la mayoría- a reducir su plantillas, sus equipos, es el mayor catalizador de miedo al reto de la transformación digital. Y es el miedo a la transformación el que inocula el virus del ruido. Pasamos a interpretar el sonido como ruido.

Las organizaciones no se transforman por un ejercicio voluntarista. La necesidad y la urgencia es la que marca el ritmo. Un medio de comunicación en el que ya no crecen las ventas en papel, tiene inoculado el virus del ruido. Una entidad financiera que vislumbra reducir un 25% de sus oficinas en los próximos 2 años, también tiene inoculado el virus del ruido. Lo mismo ocurre con una Telco que sabe que el espectro de telecomunicaciones alterará su oferta en las próximas décadas. Tres cuartos de lo mismo ocurre con una aseguradora que no ha sabido entender su negocio más allá de calcular el riesgo de un cliente sobre la base de una póliza y no sobre el riesgo global de la relación completa del cliente con la compañía. Me temo que cuando los usuarios cambian los criterios de compra de cualquier producto o servicio, algo de ruido termina afectando a cualquier organización pertenezca al vertical que pertenezca.

Algo similar ocurre con cualquier compañía que ya no crece al ritmo de lustros pasados. Y quizás el problema no esté en sus habilidades para crecer, sino en su intuición para observar que su industria ya no funciona bajo los mismos criterios. Crecer por crecer, ya no funciona en este nuevo contexto.

 

“La propensión de una compañía de cualquier sector en proceso de transformación (..) a reducir su plantillas, sus equipos, es el mayor catalizador de miedo al reto de la transformación digital.”

 

2.El ruido de la eficiencia

Todos los modelos de negocio tienen por una causa u otra inoculado el virus del ruido. Ese es el único motivo por el cual las compañías deciden transformarse digitalmente. Han interpretado que tecnología, datos o nuevos procesos, deben cambiar las formas de hacer si quieren seguir regalando los oídos de sus accionistas. Y un accionista por definición, solo busca crecer.

Es posible que la cercanía o lejanía de un sector al cliente final (visión minorista versus visión industrial) genere modelos diferentes de interpretación del reto de transformación. El modelo minorista o retail interpreta la transformación digital como un cambio en el modelo de generación de ingresos, derivado de la alteración en su modelo de distribución. Cambio de tiendas físicas por activos digitales, con el consiguiente beneficio en eficiencia derivado de la  reducción de puestos de trabajo. El modelo industrial o B2B interpreta habitualmente la transformación digital, traduciendo tecnología a ahorros en la cadena de valor con el consiguiente impacto en la parte mollar de la cuenta resultados (sueldos y salarios).

Sea por una causa u otra, la mayoría de las compañías terminan interpretando un camino u otro como las únicas posibilidades de un proceso de transformación digital. Alguien confundió transformación digital con eficiencia, y tristemente no es la única opción, y sí la más valorada por los accionistas.

El verdadero reto para las compañías está en interpretar el reto de la transformación como un sonido y no como un ruido. Y eso supone ver las posibilidades de hacer más eficiente la cadena de valor; reflexionar sobre un nuevo modelo de distribución donde los usuarios ya han decidido cómo interactuar con activos digitales; Y al mismo tiempo, empezar a dibujar  el próximo modelo de negocio que cambiará la reglas del juego de tu vertical.

Interpretar la oportunidad de la transformación digital como un sonido y no como ruido, supone saber leer que el impacto de la transformación afecta al modelo de negocio, afecta al modelo organizativo, supone una reflexión importante sobre el modelo de distribución y requiere ciertas dosis de habilidad creativa en el diseño de la estrategia. El rediseño estratégico está relacionado con reflexionar sobre cómo el dato afecta a la generación de nuevos productos y a la creación de nuevos modelos de negocio. No seré yo tampoco, el que niegue el rol de la tecnología como agente catalizador de ahorros en la cuenta resultados y su consiguiente impacto en la estrategia. Y todos estos caminos son solo parte del trabajo a realizar. Nos queda el reto más importante.

Afortunadamente todos los caminos anteriores confluyen en la reflexión de que no es posible definir una hoja de ruta de transformación digital sin incluir a las personas. Y estas posiblemente sean las más difíciles de transformar.

“Alguien confundió transformación digital con eficiencia, y tristemente no es la única opción, y sí la más valorada por los accionistas.”

 

3.Transformando Personas o el sonido de la Transformación

No es posible afrontar un reto cuando se interpreta como problema. La misma mente que crea un problema no es capaz de resolverlo, y sí la misma persona. ¿Es posible que haya que plantear un cambio de “mindset” en los gestores del cambio?

Transformar personas supone invitarles a cambiar. Y este es el reto de transformación de la cultura de las compañías. Para dejar de interpretar el sonido como ruido,  necesitamos incluir nuevas capacidades y nuevas habilidades en el desarrollo profesional de los equipos. Volver a aprender el concepto de liderazgo. De otro modo caeremos en el error de pensar que el viejo equipo ejecutivo no nos sirve en este contexto. Y bastantes organizaciones hay ya en el contexto competitivo actual llenas de Profesionales Digitales y no Digitales. Triste dicotomía. Maldita costumbre de las organizaciones de entender el éxito  interno en términos de ganadores y perdedores. Me encanta la reflexión de mi amigo Craig de diferenciar un grupo de trabajo (personas con un mismo jefe) versus equipo (personas que comparten una única visión).

Compartir la nueva visión, supone iniciar la búsqueda de los profesionales necesarios para afrontar la oportunidad de la transformación digital. Y esto requiere entender el reto en su vertiente de tecnología, en su vertiente de datos, y  en su vertiente de procesos colaborativos:

  • ¿Disponemos de la capacidades tecnológicas y analíticas?,
  • ¿contamos con ejecutivos dispuestos a colaborar y a compartir un único propósito dentro de la organización?,
  • ¿están preparados nuestros  equipos para afianzarse en un contexto cargado de incertidumbre donde las series históricas ya no funcionan?,
  • ¿hemos desarrollado una cultura que abrace la experimentación como parte del aprendizaje?, ¿predomina la minimización de riesgos sobre la cultura de aprendizaje?,
  • ¿hemos enseñado a nuestros equipos a gestionar el cambio de forma permanente?,
  • ¿estamos preparados en nuestra organización para competir con jugadores con una estructura de coste más ligera que la nuestra?

 

Si seguimos creando ejecutivos orientados a mecanizar procesos que minimicen riesgos, estaremos fomentando seres humanos tremendamente vulnerables al riesgo de ser sustituidos por algoritmos y robótica. Y ese riesgo ya está muy cerca.

Pensar en profesionales valiosos en la era de la inteligencia artificial y la automatización, supone recuperar viejos paradigmas humanísticos, potenciar habilidades emocionales y desarrollar habilidades creativas para resolver el reto de la continua innovación de nuestros modelos de negocio. Que no te cuenten que todo es más difícil, acepta que es diferente. Y me permito añadir “apasionante”.

Nos toca a todos empezar por mejorar nuestras habilidades creativas para repensar nuestro modelo de negocio. Desarrollar nuestro coeficiente emocional porque la vieja inteligencia ya se puede automatizar. Entender la gestión del cambio como un elemento diario de nuestra gestión de equipos y proyectos. La aceptación de la incertidumbre como el único camino posible en un momento histórico donde los ciclos se acortan. Interiozar que la innovación ya no es monopolio de un departamento.

Este cambio de era que estamos viviendo, ya ha ocurrido en el pasado y quizás la única diferencia radica en que ahora el metrónomo va más rápido. Quizás mucho más rápido a veces.

 

Suena una nueva melodía, un nuevo concepto de armonía con ritmos diferentes y corremos el riesgo de interpretarla como ruido. De nuevo, todo depende de nuestro observador, de nuestra percepción. El reto sigue estando en las personas.

By | 2018-10-23T22:14:25+00:00 octubre 23rd, 2018|Blog|0 Comments

About me:

Me considero un apasionado aprendiz de todo lo que hago. Coach Ontológico certificado por Newfield Network en Bogotá (Colombia). Master Executive en Marketing Relacional, CRM y Comercio Electrónico por ICEMD-ESIC. Licenciado en Ciencias Empresariales por la UCLM (Toledo) y último año de BA Honours en Management and Economics, University of St Andrews.

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