数字时代，如何鱼与熊掌兼得。

哪些因素在加速、或者说在催化我们必须直面数字化转型这一战略挑战的需求？这件事，今天所有的 CEO 都扛得住吗？高管和董事会为这个挑战做好准备了吗？这是一个知识问题，还是一个态度问题？我们手上的信息，哪怕只是为了立下第一个论点，够用吗？还是说我们其实已经进到综合归纳的地带了？

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加速因素

几天前有人问我，哪些因素在加速数字化转型。简单说，这就是我的归纳（加速数字化转型的因素是）：

• 用户的数字化（上网这件事已经普及化，这引爆了一批新能力的出现，它们从前没那么要紧，如今却成了关键的胜任力），
• 信息存储系统的降价（数据的存储和处理越来越便宜、越来越容易拿到），
• 任何一家企业都能用上 SaaS（Software as a Service，软件即服务）的能力，以及随之而来的
• 轻量商业模式的逐步扩散，它们切进了「从前」那些不可战胜的竞争者的损益细分地带（Fintech、EdTech、MotorTech、HealthTech、InsuTrech 等等）。

整幅图景正在从需求侧生成一条条创新的路径，而传统企业——那些高度依赖实体分销模式的企业——没能那么快读懂它。他们正在跟上。所以，旅游、电信、银行和保险在数字成熟度上领跑，也就不奇怪了（见关于数字成熟度的2017 年晴雨表）。这不是他们想要的，而是外部强加的紧迫感，所以我们谈数字化转型时，永远把它称作一个诞生于恐惧的概念。

说得简单些，数字化转型无非就是一种以人、数据和技术为基础去最大化业务价值的战略取向，而这一切都由一样叫作信任的东西来催化。 如果信任断了，一切都完蛋。如果我们作为人，能够沉迷于一个社交网络上的活动，同时又清楚这个社交网络上的活动开始由机器人在操控——高达 15%（Emilio Ferrara et al. 2017）——那么当另一端只有一个算法、只有一堆按预设规则运转的非人类活动时（信任的自动化），我们还能自然地互动到什么程度？在稳定和持续增长的环境里，信任也许算是一种「大宗商品」；而在变化的环境里，信任成了那个需要守住的老价值。

「数字化转型无非就是一种以人、数据和技术为基础去最大化业务价值的战略取向，而这一切都由一样叫作信任的东西来『催化』。」

对这些大型组织来说，理解新的大环境意味着重新定义它们的商业模式和组织模式，重新思考它们基于技术和数据的创新方式，并把文化、能力和流程适配到这个新的竞争环境里。大企业仍然相信模仿一家初创公司就是捷径，仍然陷在一种战略近视里，看不到作为一家公司，目标的唯一性只是「怎么做」，而「为什么」才是需要重新审视的。初创公司很少有部门壁垒。而在这个空间里，文化取代战略成为第一优先。谈到文化，钥匙在 CEO 手里……不过，那扇门也许还没找到。那该选哪扇门？要回答这个问题，得回到 Lewis Carroll 那个美妙童话里爱丽丝和柴郡猫的对话：

“...`Would you tell me, please, which way I ought to go from here?' （「……请你告诉我，我该从这里往哪条路走？」）

`That depends a good deal on where you want to get to,' said the Cat. （「那在很大程度上取决于你想到哪里去。」猫说。）

`I don't much care where--' said Alice. （「去哪儿我不太在乎——」爱丽丝说。）

`Then it doesn't matter which way you go,' said the Cat. （「那你走哪条路也就无所谓了。」猫说。）

继续坚持说技术和数据可以让现有的产品演进，等于只盯着待解方程式的一部分（利用，exploit）。只做这件事，就等于否认了另一种可能：商业模式的颠覆如今在很大程度上是从需求侧开始的，因为是用户在数字化促成的新型关系模式里，打开了价值的通路——利润池？挑战在于需求侧的创新。而这需要一种预见下一步、并且不怕犯错的能力（探索，explore）。如果我们要找的是一位第一次尝试就能按对键的新领导者，那我们就还困在炼金术的把式里。我不否认今天有人能把铅变成金子。我只是从没听说这种事发生过。

鱼与熊掌兼得

上面这一切，正在逼着新任的 CEO 一边守护自己的价值主张，一边在极高的不确定性下投钱去造一个新的承诺，而这个新承诺最终会把现在这个埋掉。 而且很可能比那些老古板的董事会所以为的还要快。今天节拍器打得更快了。以前那套音乐，已经没法像从前那样让那帮该死的客户跳起来了。

这完全是一个配得上超级英雄和女超级英雄的故事：旧系统的掌控者和新经济的创造者，集于一身。 监督与控制的天分，加上创造的能力，长在同一个人身上：天才？我更愿意说，我们谈的是一种新的领导力模型。在这种领导力里，需要的不只是战略视野和对旧价值链的掌控，还需要一种更丰富的新视野：能把高度依赖新能力的人才聚到一起，能从团队协作里创造价值，能在不确定的环境里建立信任，能提炼出一种新的组织味道并让它渗透进新的价值主张，还能创造出一套新的叙事。这就是《福布斯》主编 Rich Karlgaard 在他 2014 年的书里所说的那种 Soft Edge 的神奇发展。

这种在由技术和数据催化的持续变化中鱼与熊掌兼得的本事 ——双元领导力——无非是一个已经有五年多历史的配方。

Daniel Goleman 在他的书 Focus 里，把这种新的领导力练习界定为在收缩和扩张投资决策这两种能力之间取得平衡，在我们的直觉、游戏规则和过去那些最好的决定之间，在我们对世界的嗅觉和我们与他人的关系之间，去平衡焦点。什么时候收缩、什么时候扩张投资决策，答案就包含在这项新能力里：“...The best decision-makers are ambidextrous in their balance of the two, knowing when to switch from one to the other. They can lead switch-hitting organizations, which are, for instance, good at seeking growth by simultaneously innovating and containing costs—two very different operations.”

在《哈佛商业评论》的文章 The Ambidextrous CEO 里，Michael L. Tushman、Wendy K. Smith 和 Andy Binns 思考了在高管层混合新旧背景的人所产生的张力，会带来什么样的正面价值：“...When leaders take this approach, they empower their senior teams to move from a negotiation of feudal interests to an explicit, ongoing, and forward-looking debate about the tensions at the heart of the business.”

新的环境需要的，不只是那些读到过这几件事的领导者：RIM 的营收高峰出现在 iPhone 发布几年之后，唱片业的历史最高点出现在 Spotify 诞生前后。新的大环境需要的，是那些已经明白数字化转型是一项战略练习的领导者。在这项练习里，你必须、无论如何都必须，在同一个时间点上既守住当下的损益表，又管理新的损益表。既照顾人才，又去找新的。既管理技术过渡，又从新的数据洪流里创造价值。既预见未来、在当下把它设计出来，又把脚踩在地上。而这一切都已经发生了。现在该做的是管理它。

「有可能我们现在才感到紧迫，而这个需要早就存在了。

有可能我们在找新的人选来应对一个变化的环境，而领导者是没办法用「批处理」的方式造出来的

有可能我们现在才感到紧迫，而这个需要早就存在了。有可能我们在找新的人选来应对一个变化的环境，而领导者是没办法用「批处理」的方式造出来的。他们已经存在了，可能只需要加上一些新的胜任力，再打磨一两项旧的本事。另一个选项是挖一个 Google 的人（或者一个 Yahoo 的），一个 Apple 的（或者一个 Samsung 的），一个 Facebook 的（或者一个 Twitter 的、一个 Linkedin 的），一个 Amazon 的（或者一个 Alibaba 的），然后享受新旧人才之间的张力。全看个人口味。而且哪里都有人才。稀缺的是领导力。而这种领导力，不是靠不打领带或者穿一身西装套裙就能保证的。

不到一个月前，我劝一位有二十多年职业经验的人不要去读数字营销的课程——如果她这么做只是想给自己的简历抹上一点「数字」的颜色。她向我表达了感谢，也跟我说了她的沮丧：她看着所有猎头每天都把她按回她那个旧的垂直行业里，不给她哪怕挪动一寸、走向新地平线的机会。天天打这种对话而不灰心，不容易。给一个没被理解的问题找答案，同样不容易。挑战不只是数字层面的。它也是文化层面的。它首先是战略层面的。

我想这样开启这一年：邀请所有猎头去向他们的客户提出有力量的问题。这样，客户才会反过来重新想一想那套把候选人塞回旧垂直行业的老做法。没有人从头到尾主导过一次数字化转型。没有人。别让人骗你。这是团队的活。而那些来自数字成熟度更高的垂直行业的人，也许身上已经有足够深的人生伤口，深到不会再重复过去的错误。我不想把找到新领导者这件事的难度说得太轻巧，也许，只是也许，领导者已经够多了，只是还有一些能力和本事有待补齐。

致谢

感谢 IE Business School 数字化转型项目第三届的同学们。这篇文章是我对你们过去几个月的努力和好奇心的致敬。我一个一个点名：

Antonio Alvarez Bolaños、Antonio Escobar、Elena De Mingo Sánchez、Estíbaliz Guinea、Juan Abel Ruiz Rivas、Juan Martín、M. Isabel Fernández Puértolas、Manuel Maestro Casado、Mariska Schaap、Miguel Peco Perea、Pablo Carranza Navarro、Pablo Gallo、Rafael Merina Prieto、Santiago González Arauzo）。

谢谢 Luis Lorenzo，谢谢你在一个圣诞聚餐之后的周末的星期天，问出那个恰到好处的问题。是你的问题给了这篇文章灵感。

来源

• IE Insights. Bernardo Crespo. 一个诞生于恐惧的概念：数字化转型。 最后访问日期 2017 年 12 月 17 日（https://www.ie.edu/es/relaciones-corporativas/insights/concepto-nacido-del-miedo-transformacion-digital/ ）
• Goleman, Daniel. Focus: The Hidden Driver of Excellence（第 219 页）。HarperCollins. 第 1 版。2013 年。Kindle 版。
• Harvard Business Review. Michael L. Tushman, Wendy K. Smith 和 Andy Binns. The Ambidextrous CEO. 2011 年 6 月刊。最后访问日期 2017 年 12 月 17 日（https://hbr.org/2011/06/the-ambidextrous-ceo ）
• DIVISADERO.es Bernardo Crespo. 我们能把信任的自动化配置到什么程度？。最后访问日期 2017 年 12 月 17 日（http://www.divisadero.es/automatizacion-confianza ）
• Emilio Ferrara et al., Online Human-Bot Interactions: Detection, Estimation, and Characterization. 2017 年 3 月。最后访问日期 2017 年 12 月 17 日（https://arxiv.org/pdf/1703.03107.pdf ）

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