高层管理者在数字化转型中面临的挑战

文化转型、领导力、愿景与战略、勇气、谦逊、作为促成者的技术、好奇心、一致性，以及学习的意愿。这些挑战对整个高管层来说也是共通的，不只属于 CDO 这个角色。

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如果每一次我们一起坐上圆桌或参加辩论，都恰好有机会实时产出文字内容，那一切都会无聊得多。Flannery O'Connor 说过，我写作，是因为在读到自己说了什么之前，我并不知道自己在想什么。这篇文章就是一次把思考大声说出来的练习，顺便分享我从与一群有价值的人同台之后带走的收获。谨以此献给没能到场的各位。

“I write because I don't know what I think until I read what I say.” - Flannery O'Connor（我写作，是因为在读到自己说了什么之前，我不知道自己在想什么。）

谢谢 Miguel Zancajo、Luis Carvajal 和 Mosiri Cabezas，让一个可以思考、也容得下异见的空间变得如此轻松。和你们聊天我很开心。由衷感谢这些收获。也谢谢 Silvia Dvorak 让这个空间成为可能，谢谢你发起的 IE Alumni Advanced HR Club。这场以“高层管理者在数字化转型中面临的挑战”为题的圆桌，没有你就不可能办成。

Susana Rodríguez Urgel 是 IE 商学院 数字化转型高管课程 的联合主任，她把总结记成了下面这份要点清单：

1. 文化（勇气、谦逊）
2. 技术（资源）
3. 领导力（动力）
4. 紧迫感
5. 愿景（提出好问题的能力）
6. 信任，是最根本的那锅高汤
7. 结构（协作式）
8. 常识
9. 态度

既然我实在忍不住要给这份九点的清单补上第十点， 就像我们睡前会把衣柜关好，或者会折回车边确认锁没锁（在我们没有那种会提醒你忘事的应用的时候），这里就来一段思考，充当 第十点，或者说“高层管理者的数字化转型要素”。

数字化转型的 C 级高管要素

• 文化转型就是那个最该解决的挑战，也可能是我们所有人在一家公司的数字化转型过程中，都当成次要优先级搁在一边的那件事。Miguel Zancajo 指出，转型真正的引擎是人（客户和员工），并把一件事摆上了桌面：需要让内部人才浮出水面，作为文化改变的引擎。

• 数字人才依然短缺，而那些最被公认为变革管理者的职位——CDO，从搜索量的绝对值来看，可能正走在一段平缓的坡道上。尽管如此，我们仍然需要引进这样的人才：既沾着数字的气味，又具备那些被叫错名字的“软技能”。他们要管理的，是这场变革中最具转型意味的部分：打造能在损益表上保证新旧接替的商业模式。也许我们需要提出新的问题，才能望见真正的转型。Luis Carvajal 提起了 Pablo Picasso 的那句话：“计算机是无用的，因为它们只会给我们答案。价值在问题里。”

• 改造一家公司这个挑战里最有价值的部分，依然是领导力，以及那些发起变革的人身上的一致性。剩下的，是把这件事像毛细血管一样讲透到整个组织。Mosiri 坦言，单靠一个人无法促成变革，而如果没有那个人最初的推动和领导，什么都不会改变。那种领导力包含了一些经典的配方，让转型领导者的要素比任何时候都更值得来一次“回归基本功”。

• 凭直觉就决定要转型的组织很少。大多数是被颠覆性的力量推着走的。 我们没办法在那些天生就已经转型的公司身上认出数字化转型。真正的挑战在于创造出能打破传统商业模式的转型环境。其他任何做法都只是适应——Luis Carvajal 补充说——适应一场由客户推动的变化，而真正已经完成转型的正是客户。数字化转型是一个诞生于恐惧的概念吗？

数字化转型是一个诞生于恐惧的概念吗？

• 在组织层面打造扁平结构，归根结底也不过是转型过程中的又一项要素，我们不能把一场转型过程的成功，归给“造出更横向的结构、放弃层级模式的优势”这件事。如果我们在组织里砍掉汇报层级，就有可能减轻了纵向的重量，却把决策的分量整个压到团队身上——Miguel Zancajo 这样点明。

• 人才与人力资源 作为文化转型的管理者、业务发展部门 作为损益表的保障者、技术部门 作为促成者，它们就是数字化转型的推动力量。而且在愿景的定义上，永远有一个 至关重要的角色：战略管理部门？ 而所有第一层级的人以协作的方式，共同为公司的转型负责。也许一致性和连贯性，是比任何时候都更有价值的一项要素。

• 领导力、战略定义和文化转型的管理，成为一场数字化转型过程的支柱。 而且没有标准配方。每一种模式都需要量身定制的路径。组织第一层级的领导力和一致性，是一种文化唯一的保障，而在这种文化里，部门孤岛依然是最难解决的那道坎。不过有时候孤岛反而是关键——Luis Carvajal 持不同意见——当你既要推动当前的商业模式（利用，exploit），又要同时把损益表上的接班业务养大（探索，explore）的时候。

“领导力、战略定义和文化转型的管理，成为一场数字化转型过程的支柱。”

• 任何一次转型的尝试，都需要对组织新的目的做一次基本而深入的思考。这里，WHY 被点名为最该优先面对的挑战（谢谢 Ramón Puga 的补充）。Luis 很含蓄地呼吁我们，重新捡起 Why, How & What. 这套思考。

• 我们需要跨界融合的人才和新的能力，光靠数字能力或技术，是没办法改造一家公司的。这不是年龄或职业背景的问题；魅力、“韧性”、勇气、谦逊和学习的意愿，才是真正显现出来的关键能力。我们谈的是能力上的一次“回归基本功”——Mosiri Cabezas 这样呼吁。

非洲谚语说，一个人走会走得更快，而有部落同行会走得更远。也许我们并没有发现什么新东西，而数字化转型这个挑战，看起来确实需要领导者。领导者的角色，依然是望见那个值得期待的未来，并成为伟大团队的缔造者，让团队懂得把那条路、把那个愿景执行出来。没什么新鲜的。而这件事依然需要一再提醒。

总结信息图：