数字化 CEO：霍乱时期的领导力

[本文最初以西班牙语发表 ]

2015 年底到 2016 年初，我留意到不少趋势。其中最触动我的一条，来自 Charlene Li 发在 Altimeter 上的一篇文章：「数字治理成为一种必需」。

「尽管这件事听起来无比乏味，但许多组织会在 2016 年抵达一个临界点：那团被称作数字、社交、移动的泥沼，会迫使它们全面检视彼此之间、以及整个企业范围内的协作方式。这项工作的核心，是把数字化的高管层理顺，厘清 CEO、COO、CMO、CIO 各自的角色与数字职责，以及是否需要设立首席数字官、首席体验官这类新职位。」

我完全同意。2016 年，各家组织再也无法忽视这样一个事实：数字化已经大幅改变了客户关系的建立方式。这对公司治理模式有着明确的影响：数字化领导者这个角色有必要存在吗？还是说，由 CEO 本人来带领公司的数字化演进？在启动公司内部的数字化转型之前，我们还有喘一口气的余裕吗？

下面的这些事实里，有几条就足以说明改变已经发生了，而 2016 年正是要正视「数字化」对所有垂直行业的战略冲击的一年：

• 2015 年，纯移动端用户数超过了纯桌面端用户数（来源：ComScore）
• 智能手机的普及已经彻底完成（来源：IAB）
• 拥有一部手机和使用社交媒体，几乎已经是同一件事（来源：ComScore）
• Google 不知道的关于你的事，Facebook 都知道（来源：ComScore、Statista、Sitepoint）
• 游戏是移动端最有价值的内容（来源：eMarketer）
• 通过移动端进行的视频内容消费正在快速增长（来源：eMarketer）
• 共享经济和「独角兽」已经改变了许多行业（来源：Bloomberg、Fortune）
• 应用型人工智能可以改变买家的决策过程（来源：Phys.org）
• 虚拟现实在 2016 年正式登场（来源：IBT）
• 跨平台、以客户为中心的做法成为必选项（来源：AOL）

在我看来，没有任何借口可以把这个挑战再往后推。刚刚提到的这些事实几乎没有给这个机会留下多少思考余地。需要思考的似乎更多是「怎么做」而不是「做什么」，也许还留了一点余地给「谁来做」。

在采纳新的数字趋势这件事上，用户比组织快得多。如今接触任何创新或潮流的门槛都被拉平了，主要是因为人们不再害怕去尝试、甚至更换自己的服务商。此外还冒出一个新变量：信任。几十年前，它恰恰是新竞争者进入行业最大的壁垒之一。今天，新东西是「酷」的，而习以为常的东西就只是「习以为常」而已。稳定一致不再有吸引力了吗？大公司越来越有动力把自己变得像创业公司；而创业公司则通过把自己摆在大公司的对立面来找到差异化的因素。这让许多创业尝试得以蓬勃生长（要制造出最初的需求，大概比过去容易），同时也在大公司内部制造出创新提案的通胀压力。确实是个复杂的挑战。

一家传统垂直行业领先企业的 CEO，面对的挑战是既要管理持续不断的创新，模仿「精益」模式、创业公司文化……同时还得持续给最有分量的利益相关方交出好消息：投资人、分析师和股东。不轻松吧？没人说过这会容易，而且今天也许比十年前还要难。

当代组织的领导者面对着各式各样的挑战，我想把它们归纳成 3 组数字化的两难：

1. 结果，还是趋势

CEO 愿意把优先级放在与投资人、分析师和股东的关系上，还是放在趋势与用户行为所定下的节奏上？他们该关注每个季度的业绩，还是用户行为的变化？

今天 CEO 的工作，与其说是把所有碎片拼在一起、拼出那个必需的战略愿景，不如说更像是一仆二主。我一点也不羡慕他们的处境。要领导那些每 12 个月甚至更短时间就发生一次的变化，其复杂程度让「勾勒出一个理想的未来状态」变得越来越难。谁能想到，不到 5 年，大多数人的口袋里就装上了互联网？谁又能想到，购买决策会来自一块 5 英寸的设备？而且确实，这些购买带来的结果可能依然显得不够有说服力——某些分析师只认量化数字，看不见这一层。这时候 CEO 就站在了十字路口：一边是跟着传统的经营数字走，好说服分析师和投资人；一边是相信自己的直觉，选择让业务数字化演进。也许还有余地把这两种量化路径统一起来。

要点：CEO 的任务似乎是给每一类受众看他们想看的东西，同时又要从业绩和其中的数字化成分里提炼出可以教育人的部分。麻烦在于：你根本不知道数字化对损益表的整体贡献该怎么衡量。挑战在于衡量你的数字化触点意味着什么，以及它对用户决策过程的部分贡献。不是所有的购买都是数字的，也不是所有的销售都是模拟的。

2. 数字化领导力，还是天然的领导力

在这个新环境里，应该由谁来定规则？CEO 该把全部注意力都投到管理数字化演进上，还是该把这份责任交给一位新的数字化领导者？

在不确定的年代做决策从来都不容易，何况现在的变化快得惊人。也许，整理这么多不确定性的最好办法，是指定一位数字战略师，并把这个人安置进由别人掌管的「日常经营」治理模式里。那我们是不是就造出了二分的组织？一个同时有「数字化的人」和「非数字化的人」的组织。我一直认为这种模式会有附带损害，也许它更适合过渡期。

要点：最好的解法也许是设立一位过渡期负责人。一位数字化领导者（CDO，首席数字官 | DTO，数字化转型官），一个 CEO 在勾画通往那个理想未来状态的路径时可以依靠的人。等这个过程走完之后呢？那就完全是另一回事了。

3. 新角色，还是新流程

那么，这位新的数字化领导者要负责价值主张、分销模式、数据智能、市场营销、开发管理、业绩管控……？这不就意味着要造出一套带「数字化」后缀的平行结构吗？数字化销售、数字化营销、数字化商业智能、数字化 IT、数字化主计长……？

如果说，解开「谁来领导数字化演进」这道题本身就已经够难了（我们甚至还没把「这位 CDO 要从公司内部找还是外部找」这个问题算进来），那么现在我们可以问问自己：这样一位领导者的职责范围应该是什么。一般来说，复制出一套承担数字化职责的新结构，往往会导致人才流失。而且，寻找这类人才可能会在新人和老人之间制造出没有必要的对立。如果治理一家大公司里不同的孤岛已经很难，那就再加上一层复杂度：让新旧人才共处，而且是在一家正处在重新定义自身文化过程中的公司里。

要点：以项目为单位、由不同的领导者来搭建协作空间，会不会更合理？我们正站在一个转折点上：领导方式要从按部门划分，转向按项目群和交付物划分。把人才混编起来、创造协作空间，看起来是唯一可行的选项。另外，必须把领导者的职责界定清楚。领导别人，并不等于压过别人。我个人的看法是，数字化暴露了许多组织里的领导力缺口。我的建议是，在不确定的年代做领导，需要特定类型的人。

几个月前，看一场关于神经可塑性的 TED 演讲，让我想到了下面这件事：

事情正在改变，有些事实清楚地证明了这一点，比如 2016 年世界经济论坛上的这段发言（顺带一提，这条推文的作者是 Salesforce 的 CEO）：

这个新环境很有意思，而且幸好，并不是所有问题都有答案。但不确定性确实很多。谁说以前没有？也许只是现在更显眼了。挑战在于接受一件事：环境是控制不了的——从来就控制不了；解法在于，在一个完全不确定的环境里，拥有一个愿景和一套方法。

而且永远都会有没有答案的问题。

致谢：Tania Asa，谢谢你的想法和灵感，把「CEO digital: liderar en los tiempos del cólera」（数字化 CEO：霍乱时期的领导力）塑造成了这篇文章。

[本文最初以西班牙语发表于 DIVISADERO 博客]