Empleabilidad a los 50

Reúno tres preguntas y desarrollo una reflexión sobre un tema muy candente: ser digital y empleable en la segunda mitad de tu vida

Estas son las preguntas:

• ¿Qué pasaría si el atributo que explica la empleabilidad en un modelo algorítmico después de 2020 fuera la edad?-al menos en el sur de Europa.
• ¿Qué pasaría si acepto-supongamos que tengo 50 y tantos-el paquete de indemnización en un despido masivo en mi empresa y cambio tres años de tranquilidad por una vida entera llena de ansiedad e incertidumbre?
• ¿Cómo gestionas emocionalmente ese momento de tu carrera en el que tus capacidades más agudas (aritmética, habilidades digitales, habilidades analíticas) van declinando progresivamente por razones biológicas?

Este artículo se publicó previamente en español en el blog de Bernardo Crespo bajo el título: "Reinventarse en la segunda mitad de tu vida"

MISIÓN: PERSPECTIVA DEL TALENTO [DEMANDA]

Si el mercado laboral ha fallado en su papel de reconvertirse hacia las necesidades competitivas de una nueva era digital marcada por la omnipresencia de la inteligencia artificial, las relaciones en remoto y la penetración de las habilidades analíticas. Si la posibilidad de seguir siendo "empleable" a ojos de los empleadores choca con la viabilidad financiera de retener un activo muy caro (profesionales en la segunda mitad de su carrera) frente a profesionales hambrientos y muy cargados de nuevas habilidades analíticas y digitales. Y si las pirámides de población de los países más industrializados del planeta están más afectadas por la esperanza de vida que por las tasas de fertilidad, ¿cómo gestionamos nuestra carrera a los 50? ¿Cómo neutralizar el desequilibrio coste-oportunidad para la segunda mitad de una vida en un entorno de sacudida económica?

Quizá el eterno problema sea haber considerado que la empleabilidad es la capacidad de los seres humanos de adaptarse a las demandas profesionales de los reclutadores. ¿Es posible crear demanda si planteamos de otra manera el reto de las empresas? [Data Literacy y nuevas prioridades estratégicas de las compañías a nivel competitivo]

Quizá la jerga de reclutadores, portales de empleo, negocios digitales y quienes buscan aventuras profesionales no esté logrando habitar los mismos territorios conceptuales. ¿Podría ser un problema de atribución de keywords? [Eficiencia de atribución entre los players actuales y las herramientas de asignación oferta-demanda de empleo]

Quizá el modo de contextualizar el problema tenga un enfoque limitado si introducimos el filtro geográfico: ¿por qué buscar empleabilidad en tu latitud cuando el mercado de talento se vuelve menos efectivo al limitar el número de empleadores y facilitadores de empleo? [Impulsar la colaboración transfronteriza en la búsqueda de talento en un esquema de teletrabajo omnipresente]

"Quizá la jerga de reclutadores, portales de empleo, negocios digitales y quienes buscan aventuras profesionales no esté logrando habitar los mismos territorios conceptuales."

MISIÓN: PERSPECTIVA DEL EMPLEADOR [OFERTA]

Llevo una década adaptando el concepto de transformación digital en el ámbito profesional, en el ámbito de la consultoría y en el ámbito académico.

Hoy existen catalizadores para casar el conjunto óptimo de habilidades entre quienes buscan empleo y quienes lo ofrecen. Puede que la limitación para resolver este problema esté en el alcance del reto y también en el foco de todos y cada uno de los agentes catalizadores:

• Un sistema educativo reglado enfocado a demandas del pasado y con pocos mecanismos de autoajuste a corto plazo. [Educación reglada vs. no reglada: revisión del papel de la educación como palanca de transformación de cualquier país]
• Una oferta de valor de formación de posgrado excesivamente centrada en cubrir tendencias y hypes de la selección [Peso excesivo de las keywords frente a una atención humana limitada y la proliferación de herramientas de reclutamiento automatizadas].
• Falta de conexión entre las necesidades de las unidades de negocio y los departamentos de selección [Falta de entendimiento entre hiring managers y responsables de selección: Digital Literacy]
• Agentes e intermediarios de empleo muy dependientes del flujo de ingresos de los reclutadores corporativos y con escasa / nula orientación a las necesidades de los empleadores menos generosos (startups) [¿Cómo resolver la experiencia emprendedora en un currículum?]
• Reclutadores corporativos limitados por directrices de eficiencia y sin las habilidades analíticas y tecnológicas para conectar las necesidades del negocio con la cantera de talento disponible en sus compañías. [La función de HR Transformation]
• Profesionales cualificados orientados a resolver el problema desde un enfoque tradicional (visión de empleado) y con falta de apetito emprendedor para complementar la experiencia acumulada con nuevas aventuras más intensivas en riesgo.
• Un regulador dominado por la industria de los partidos políticos y más centrado en la captación de votos entre periodos electorales que en entender el contexto competitivo global para adaptar estratégicamente la educación a un entorno que ya ha cambiado.

Si el propósito de la formación ejecutiva ha sido siempre mejorar la empleabilidad mediante re-skilling y up-skilling para contextos cambiantes. Si el propósito de los reclutadores y las agencias de selección ha sido proveer el mejor talento demandado. Si las unidades de negocio yerran al trasladar sus demandas y sus job specs a los reclutadores. Y si el contexto global ha relocalizado el talento por la imposición del teletrabajo por orden del COVID-19, ¿cuál es el papel del dato y la tecnología para mitigar la falta de conexión entre los agentes catalizadores de la empleabilidad?

¿Cómo entender el cambio que hemos vivido en los últimos 20 años (contexto digital omnipresente) y generar margen de adaptación entre la Educación, el Mercado Laboral y la testarudez de las pirámides de población? ¿Estamos ante una tormenta perfecta para quienes encaran la segunda mitad de su vida?

Citando a Carla Aerst en una conversación de podcast a principios de este año sobre EdTech y liderazgo: "[respecto al cambio digital] no soy nada distópica. A veces es más difícil ser utópico que distópico". Y ese será mi mantra en esta reflexión.

"Transformar un mercado laboral exige nuevas formas de reconfigurar la oferta de talento (mix de habilidades para gente nueva), un uso intensivo de datos y tecnología para cubrir las brechas de visión y ejecución de todos los agentes, interoperabilidad del dato para optimizar la búsqueda de talento, la selección y el encaje en el puesto, y reguladores que aporten confianza a la ecuación, partiendo de una comprensión holística del reto más allá de sus intereses a corto plazo."

REFLEXIONES Y SOLUCIONES PARA CONECTAR OFERTA Y DEMANDA

Es posible que existan dos tipos de inteligencia, la fluida y la cristalizada [4] -la primera basada en el razonamiento rápido y en la agilidad para resolver problemas abstractos, y la segunda en la capacidad asociativa con aprendizajes ya adquiridos-, ¿cómo adaptamos el mercado laboral para corregir el sesgo excesivo hacia la inteligencia fluida, las habilidades técnicas y la experiencia de especialista? ¿No es posible traducir hard skills y soft skills en un ejercicio de mezcla generacional? ¿Aceptamos la diversidad generacional como palanca de transformación?

Posiblemente el mayor triunfo de la economía del bienestar haya sido crear un sistema proteccionista para los empleados a lo largo de toda su vida. Sin embargo, el conflicto con el que llevamos lidiando en los periodos de reconfiguración industrial consiste en saber corregir la latencia de los sistemas educativos frente a las demandas de habilidades técnicas del mercado. ¿Cómo adaptamos los planes de estudio a las nuevas habilidades sin caer en la trampa de los hypes perecederos? ¿No corremos el riesgo de que, después de una crisis de oferta (y de demanda) como la que arrancó en marzo de 2020, el tiempo de adaptación sea un lustro? Me temo que no podemos permitírnoslo.

¿Es posible optimizar la asignación de habilidades y rediseñar la búsqueda de talento?; ¿es posible optimizar los procesos de up-skilling y re-skilling para catalizar la recuperación económica después de una sacudida?; ¿no es posible reciclar a una generación desde una perspectiva colaborativa e híbrida en lugar de buscar las mismas habilidades en un único punto de talento? (diversidad generacional); es posible que esta crisis económica haya introducido un cambio de paradigma en términos de empleabilidad y que a partir de ahora ya no podamos pensar en empleados tradicionales (visión pasiva de la gestión del talento). ¿Quizá tengamos que convertirnos a partir de ahora en agentes individuales de la correcta asignación de nuestras propias habilidades? ¿Y si estuviéramos ante una nueva realidad en la que las nuevas oportunidades laborales fueran el resultado de una gestión personal y creativa de habilidades para distintos proveedores de proyectos? [Del concepto tradicional de empleado a una nueva visión: gestor de una cartera de habilidades para múltiples empleadores].

¿Por qué regular el teletrabajo desde una perspectiva de país cuando el talento puede circular libremente en una economía digital global? ¿No somos esclavos de viejos paradigmas o limitados por un enfoque geográfico-nacional dominado por una industria de agentes (partidos políticos, políticos, sindicatos y patronales) cuyos objetivos chocan a la hora de resolver el problema?

• ¿Es posible empezar a educar a nuestros hijos en una visión emprendedora de sus propias capacidades en lugar de una visión tradicional como agentes pasivos a merced de un mercado laboral no adaptativo?
• ¿Tendría sentido dejar de regular el mercado laboral para dar cabida a nuevos players que gestionan su cartera de habilidades individuales para un abanico de ofertantes globales de proyectos (visión transfronteriza)?
• ¿Es posible que unos ciclos de producto más cortos derivados de una economía digital exijan también ciclos más cortos de relación laboral entre corporaciones y gestores de carteras de talento? Quizá no sea un problema de lealtad del empleado, sino más bien una reconfiguración de la relación laboral y un cambio de paradigma (necesidades corporativas y demandas del talento: la emergencia de la nueva executive gig economy)
• ¿Estamos ante un nuevo contexto en el que financiar la formación de toda una vida es una responsabilidad compartida entre proveedores de proyectos (antiguos empleadores) y gestores individuales de carteras de habilidades (antiguos empleados)? ¿Están estos últimos preparados para diseñar y gestionar su propio Lifelong learning?
• ¿Es posible rediseñar y reescribir el proceso de publicación de las descripciones de puesto? ¿Podemos diseñar y optimizar el algoritmo para una asignación óptima de oferta y demanda de empleo?
• ¿Mejoraría la asignación si quienes buscan empleo y quienes reclutan manejaran los mismos atributos? ¿Y mejoraría aún más si el resto de los intermediarios manejara esos mismos atributos? [Automatización continua de la búsqueda de talento supervisada por humanos]

Transformar un mercado laboral exige nuevas formas de reconfigurar la oferta de talento (mix de habilidades para gente nueva), un uso intensivo de datos y tecnología para cubrir las brechas de visión y ejecución de todos los agentes, interoperabilidad del dato para optimizar la búsqueda de talento, la selección y el encaje en el puesto, y reguladores que aporten confianza a la ecuación, partiendo de una comprensión holística del reto más allá de sus intereses a corto plazo.

El siguiente boceto a mano es mi ejercicio de simplificación visual del reto: