Intraemprendimiento o el ingrediente secreto para la exponencialidad

Intraemprendedores, network catalyzers, impulsores de la república independiente de tu compañía, bootstrappers o simplemente innovadores + ejecutores [1] son algunos de los nombres que se otorgan a aquellos seres humanos en tu organización que han interiorizado la necesidad de transformar tu compañía.

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[English version: “Intrapreneurship: The Secret Sauce of Exponential Growth ]

 

Las claves ocultas para el éxito en la generación de modelos de intra-emprendimiento

Viven con urgencia la necesidad de cambiar y han percibido que la velocidad y la agilidad en la ejecución es esencial para la supervivencia de tu compañía. Quizás nunca les diste permiso para que se arrogaran el rol de impulsores del cambio y lo han hecho de forma espontánea. Agradece, detecta a esta nueva tribu y haz virtud de su caos.

Tienen la visión, energía, la pasión y el coraje de transformar gratis tu compañía sin incurrir en grandes facturas de consultoría estratégica. De hecho, observa cómo la pléyade de consultores estratégicos que habitan las esquinas de las salas de reuniones de tu organización, han sido los primeros en detectar a estos intraemprendedores y quieren estar cerca de ellos. Suelen generar mimetismo. Son fuente de inspiración y si no tienes cuidado, los consultores te venderán los éxitos de los que ya tienes dentro como ideas propias.

Quizás puedas llegar a modelizar cuál es el foco de generación de intraemprendedores en tu organización y habitualmente surgirán en áreas relacionadas con la tecnología, el marketing, la comunicación, la innovación, y, el manejo intensivo de datos. No es casual que en esas áreas de tu negocio esté el germen de la transformación de tu compañía. Celebra si también han aparecido en Operaciones, Recursos Humanos o Ventas. En un síntoma de madurez temprana en el proceso de transformación  de tu compañía.

Ahora,  el siguiente paso es que esa nueva raza de intraemprendedores tenga un “efecto contagio” con el resto de tu organización , y, que su trabajo colaborativo se transforme en una factoría informal y una fuente de crecimiento sostenida. Ya sabes cómo controlar resultados y detectar desviaciones presupuestarias (esos beneficios te los da tu estructura jerárquica tradicional), ahora aprovecha este flujo y permite que ella o ellos sean el germen de la función de innovación y los garantes de la evolución estratégica de tu compañía.

Da vértigo dejar la estrategia en manos de unos retadores del status quo y quizás la necesaria cualidad adaptativa del nuevo rol de la estrategia, el acortamiento de los ciclos y la velocidad del cambio, te hagan reconocer que ya dispones del talento para transformar de forma continua tu compañía. Recuerda que la transformación es una actitud, es un camino y no es un objetivo.

Quizás el reto más complejo sea dejar hacer (a este grupo de intraemprendedores) y confiar en el desenlace de sus entregables y la celebración de sus pequeños éxitos acumulativos, al mismo tiempo que permites que la estructura tradicional que ha gobernado tu compañía, conviva de forma colaborativa con un nuevo modelo de gestión completamente antagónico. John P. Kotter en Accelerate [2] aboga por un sistema operativo dual apalancado en la convivencia de intraemprendedores que ostentan posiciones en ambos lados de la organización: organigrama tradicional y red neuronal de gestión de proyectos. Es una solución brillante y posiblemente haya perfiles que no puedan coexistir en ambos lados de la organización.

Lo que está claro es que la idea esencial reside en perpetuar el espíritu de cambio constante y optimizar la velocidad en la detección de amenazas a tu modelo de negocio actual, unido a la optimización continua en la ejecución de proyectos estratégicos. Al igual que la planificación estratégica nunca ha sido un ejercicio de adivinación exacto, la nueva forma de generar innovación y ejecución continua, también requiere de ciertos grados de confianza en el proceso.

Los seres humanos son capaces de generar resultados extraordinarios cuando trabajan en proyectos que aúnan su pasión con su visión. ¿Y si esa visión de tu compañía se uniera a la pasión individual de un colectivo de líderes, que ya existen en tu organización, y que disponen de altas capacidades de ejecución?, ¿acaso estamos buscando la fórmula organizativa  para transformar el plomo en oro?, ¿es posible que esta nueva raza de intraemprendedores sea la nueva generación de alquimistas en una economía exponencial? 

 

La idea esencial reside en perpetuar el espíritu de cambio constante y optimizar la velocidad en la detección de amenazas a tu modelo de negocio actual, unido a la optimización continua en la ejecución de proyectos estratégicos.

 

El cultivo del intraemprendimiento

Fruto de la experiencia personal, la curiosidad y los aprendizajes acumulados, estas son algunas recomendaciones para cultivar el intraemprendimiento en tu organización:

  1. Permite que la nueva network de intraemprendedores se sientan cómodos y puedan compartir sus éxitos fuera de tu organización y también dales visibilidad dentro. Y posiblemente ese sea el orden. Si empiezan solo dentro no generarán el mismo grado de atractivo para la gente de dentro.
  2. Haz crecer el reconocimiento de estos intraemprendedores hacia dentro y hacia fuera, al mismo tiempo que reconoces que su éxito solo es posible gracias al mantenimiento de las operaciones actuales combinadas con la agilidad y la velocidad que ahora aportan los intraemprendedores.
  3. Permite que estos intraemprendedores se sientan libres para seguir retando el status quo. Cuando se acomoden, perderán su valor como catalizadores del cambio. No permitas que su falta de humildad ofenda a los managers tradicionales. Correrás el riesgo de crear dos castas en tu compañía. Y créeme que ocurre más habitualmente de lo que imaginas.
  4. No permitas que los intraemprendedores se conviertan en status quo y tampoco permitas que perciban injusticia por remuneración o reconocimiento con respecto a las figuras clave de la estructura jerárquica tradicional en tu compañía. Ambos favorecen el crecimiento de tu negocio y la estabilidad de resultados.
  5. No conviertas nunca a un intraemprendedor en un defensor de la eficiencia, ni le atenaces con la construcción de concienzudos business cases. Posiblemente, ningún business case se ha hecho realidad en la historia de la compañía al igual que ningún Gantter o ninguna planificación de proyectos ha cumplido sus plazos y sus presupuestos.
  6. Fomenta un ejercito de seguidores de los intraemprendedores, algún día estos intraemprendedores se irán, y sus seguidores continuarán la obra.
  7. El intraemprendimiento es una energía y depende de personas, no permitas que se quede en un ejercicio de individualidades y fomenta la cultura del intraemprendimiento y un enjambre de futuros intraemprendedores. Esto supone empezar a pensar en diseñar un pool de talento para gestionar el cambio.
  8. Facilita y conecta a los intraemprendedores para que rompan con los silos de forma radical. Los silos nacen para proteger la ejecución en entornos de poco cambio. En entornos de velocidad e incertidumbre, serán la causa de la desaparición de tu compañía. Procura que no se note. Los intraemprendedores pierden la emoción por romper las normas, cuando la ruptura del status quo se institucionaliza.
  9. Penaliza al que quiera penalizar la actitud transversal del intraemprendedor. Premia al que se quiera unir al pool de intraemprendedores y también premia al que quiera permanecer solo en la estructura jerárquica tradicional. Te toca reconocer y felicitar a ambas partes de tu organización. El éxito está en hacer pervivir esta doble faceta híbrida de tu compañía a nivel organizacional .
  10. El intraemprendedor es una mezcla extraña de ser dominante y ser creativo, no dejes que se rodee de gente similar porque tiene cierta  tendencia a buscar iguales (es una tendencia natural del ser humano). Rodéale para ayudarle de ejecutores y personas con capacidades de facilitación. En su afán por crear y romper, necesitará de estos perfiles a su lado para moldear su furia creativa. Si sabes hacer bien este ejercicio, ya no necesitas ni departamento de innovación, ni departamento de estrategia. Los intraemprendedores te irán creando e implementando la estrategia con una capacidad de adaptación nunca vista antes.
  11. El intraemprendedor es un líder natural y cuando rompa el status quo y vea que no puede seguir rompiendo más, se irá y será lo mejor para ella o para él. Y también será lo mejor para tu organización. No permitas en su salida que tenga un mal recuerdo de tu organización. Su capacidad de influir aún cuando esté fuera, sigue siendo una fuente de creación de valor (reputación) para tu organización.
  12. Cuando un sistema de intraemprendimiento está instalado y bien engrasado con la estructura jerárquica tradicional, cualquier fuga de talento es repuesta de forma rápida por la network de intraemprendedores, o quizás, descubras que alguien en la estructura tradicional anhelaba ocupar el cometido de este intraemprendedor. Igual te toca empezar a modelizar la detección de este tipo de perfiles.
  13. Los intraemprendedores necesitan estatus y este se paga de forma diferente a las estructuras jerárquicas tradicionales (cajitas con nombre versus proyectos ilusionantes), necesitan estar creando proyectos con peso estratégico que aporten valor a la organización. Retos continuos.
  14. No caigas en el error de darle nombre a la cajita del intraemprendedor. Quizás demanden una posición o un título para su caja. Que ellos elijan y cuida mucho que sus elecciones no fomenten su ego y generen conflicto con la organización tradicional. Corres el peligro de que la gente anhele la caja y no el rol de intraemprendedor.
  15. No mates a los intraemprendedores con la obligación de reportar cada movimiento, cada desempeño individual y cada business case. Entonces su estructura ágil y rápida desparecerá. Acepta que su capacidad para innovar y ejecutar rápido compensa su falta de control. Ese es el pago de tu incertidumbre.
  16. Permite que la cultura de intraemprendimiento genere permeabilidad en tu estructura jerárquica y que esa nueva cultura que se ha generado en el seno de tu organización, sea el germen de la nueva cultura para tu compañía. Deja que eso ocurra de forma orgánica y verás como sobre la base de iteraciones, la cultura de tu compañía habrá mutado.  ¿Y cuál es la métrica para la gestión del cambio? El número de celebraciones del grupo de intraemprendedores. La celebración tiene magnetismo y generará mimetismo en tu estructura tradicional. Con el tiempo esas pequeñas celebraciones hablarán el mismo lenguaje que habla tu director financiero.
  17. No permitas que todo el mundo se quiera ir a la comunidad de intraemprendedores y no permitas que se cree la raza de los “cools” y la raza de los “tradicionales”. El éxito de hacer convivir ambos modelos y crear un modelo híbrido de organización es la base de la pervivencia de la nueva estructura híbrida.

 

La celebración tiene magnetismo y generará mimetismo en tu estructura tradicional. Con el tiempo esas pequeñas celebraciones hablarán el mismo lenguaje que habla tu director financiero.

 

Si todo lo anterior resuena con el problema actual de tu organización, seguro que has llegado de forma orgánica a alguna de las siguientes reflexiones:

  • ¿Puede la incorporación de metodologías ágiles generar entornos colaborativos que aceleren la velocidad de la compañía en la detección e implementación de cambios estratégicos?,
  • ¿Es posible que la clásica definición de procesos, métricas y cálculos exactos de casos de negocio sea un freno para fomentar entornos dinámicos de cambio?,
  • ¿Es posible que la frescura de una startup en la definición y redefinición de objetivos estratégicos sea la clave para transformar a grandes compañías (espíritu de pivotar continuamente)?,
  • ¿Cuál es el rol del cambio de mentalidad (mindset) en esta ecuación?, ¿podemos ahondar en la búsqueda de nuevas capacidades y nuevas habilidades para generar un cambio de cultura en el nuevo modelo de compañía anhelado?,
  • ¿cuál es el nuevo modelo de gobierno en una compañía que hace convivir estructuras tradicionales con redes de innovación y ejecución completamente flexibles y adaptativas?

Posiblemente todas estas preguntas te lleven al mismo punto de retorno: Un ejército de intraemprendedores es la clave para gobernar los nuevos modelos de negocio en espacios competitivos donde la velocidad y la incertidumbre forman parte de un nuevo “normal”. Y ese equipo de intraemprendedores debe convivir y evolucionar con tu estructura organizativa actual, al menos en una fase inicial.

 

Al igual que la aparición del deep learning a mediados del 2000 terminó dando la razón a los científicos que abogaban por los modelos autogestinados de inteligencia artificial (redes neuronales) sobre los modelos basados en reglas, igual necesitamos esperar al Geoffrey Hinton de los modelos organizativos.

¿Cómo detectar a esta nueva raza de intraemprendedores?

Es curioso que el problema a resolver a nivel organizativo, guarde cierto paralelismo con el eterno debate histórico en el campo de la inteligencia artificial entre partidarios de algoritmos basados en reglas y partidarios de modelos basados en emular redes neuronales. ¿Organizo los equipos partiendo de reglas básicas (procesos) o dejó a un ejército de tipas y tipos apasionados dotados de autonomía y capacidad de decisión que transformen mi compañía? Quizás la solución inicial sea una aproximación híbrida. Y el futuro esté más cerca de un modelo de red de intraemprendedores autogestionados.

Al igual que la aparición del Deep Learning a mediados del 2000 terminó dando la razón a los científicos que abogaban por los modelos autogestinados de inteligencia artificial (redes neuronales) sobre los modelos basados en reglas, igual necesitamos esperar al Geoffrey Hinton de los modelos organizativos.  No obstante, siempre habrá espacio para gobernar la ejecución en organizaciones sobre la base de procesos (algoritmos basados en reglas) y espacio para gobernar la ejecución en organizaciones basadas en pequeños núcleos autogestinados (algoritmos basados en redes neuronales).

El secreto está en descubrir la distinción para derivar cada ejecución a cada espacio de la organización. E intuyo que el secreto reside en la complejidad del problema a resolver. A mayor ambigüedad e incertidumbre, confía en los intraemprendedores.

 

El secreto está en descubrir la distinción para derivar cada ejecución a cada espacio de la organización. E intuyo que el secreto reside en la complejidad del problema a resolver. A mayor ambigüedad e incertidumbre, confía en los intraemprendedores.

 

¿Cómo detectar a esta nueva raza de intraemprendedores? Son personas que sonríen cuando leen esta especie de anti-manifiesto y son capaces de contarte decenas de anécdotas en primera persona, de cada uno de los siguientes puntos.

The anti-change culture manifesto” o un decálogo de las máximas  practicadas por los defensores de una cultura de silos:

  1. Así es como siempre se han hecho las cosas aquí 
  2. Esto ya lo hicimos y fue un fiasco
  3. No somos una democracia, aquí los temas se deciden por status
  4. Lo que no son cuentas, son cuentos. Piensa con la cabeza. Esto no es una factoría de sueños. Aquí hacemos negocios.
  5. Somos gente seria. Eso que propones solo ocurre en las series esas que ves en HBO / Netflix.
  6. No te pagamos para pensar, te pagamos para ejecutar. Los que pensamos somos otros.
  7. No te queda “mili” antes de llegar ahí.
  8. Hacer las cosas así siempre nos ha traído buenos resultados.
  9. El presupuesto es mío y prefiero no gastarlo, a cederlo a una iniciativa fuera de mi departamento.
  10. Nosotros no colaboramos con ese departamento.

Si al leer este anti-manifiesto acabas con una sonrisa y muchos recuerdos, quizás te haya servido como ejercicio de auto-evaluación. Si por el contrario, tu emoción es de cinismo y rechazo, también es posible que te haya servido de auto-evaluación.

“Las emociones son el centro de todo hacer” — Humberto Maturana

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Gracias David Carro por la recomendación de lectura de Accelerate y gracias Salvador Aragón por la lectura sobre los modelos de CDO.

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Fuentes:

  1. MIT- Sloan Management Review: Four Profiles of Successful Digital Executives
  2. John Kotter, Accelerate, 2019, HBR Press
By | 2019-07-04T15:42:54+00:00 junio 24th, 2019|Blog|0 Comments

About me:

Me considero un apasionado aprendiz de todo lo que hago. Coach Ontológico certificado por Newfield Network en Bogotá (Colombia). Master Executive en Marketing Relacional, CRM y Comercio Electrónico por ICEMD-ESIC. Licenciado en Ciencias Empresariales por la UCLM (Toledo) y último año de BA Honours en Management and Economics, University of St Andrews.

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