Despejar el Crecimiento de la Ecuación

Quizás ninguno de nosotros crea que la conversación en este momento vaya de buscar modelos de transformación: ¡Has perdido el juicio!, ¿cómo puedes pensar en transformación en este contexto?

Y en realidad todos estamos deseando despejar el crecimiento de esta ecuación imposible. Transformar supervivencia en crecimiento.  Tarde o temprano toca volver a crecer. Y la actitud es la que marca la diferencia. 

Por ponerlo de forma sencilla, este contexto de total incertidumbre nos trae 3 tipos de compañías (actitudes)  diferentes:

  1. Compañías con el foco en frenar la hemorragia derivada del COVID-19. [≈ 51% *] Para estas compañías el único modelo posible de gestión del crecimiento es la eficiencia. Estas compañías sólo tendrán el foco en frenar la hemorragia en 2020, pensar en cómo alcanzar los ritmos de crecimiento pasados a lo largo del 2021. Y quizás en algún momento de 2022 volver a pensar en evolucionar el modelo de negocio para explorar nuevas sendas de crecimiento. 
  2. Compañías cuyo foco está en mitigar los riesgos de la situación actual. [≈ 26% *] Estas compañías han asumido que toca aprovechar este momento de estancamiento para, sin sentirse obligadas a crecer en 2020, poder pensar en evolucionar su modelo de negocio y mitigar el riesgo de posibles rebrotes del COVID-19, diversificando sus fuentes de ingresos de cara a lidiar con futuras situaciones como la actual. 
  3. Compañías que están centradas en aprovechar el viento de cola que sopla actualmente. [≈ 23% *] Imagina compañías como ZOOM o Amazon que nunca jamás habían vivido un contexto tan propicio como actual para generar crecimiento. 

En este post quiero poner el foco en las dos primeras compañías. [aprox. 3 de cada 4 *]

 

ELEMENTOS PARA VOLVER A CRECER

Si antes del contexto actual existían dos posibles modelos de gestión del cambio y de la transformación del negocio (ver post el Ruido de la Transformación Digital), foco en digitalizar para alcanzar eficiencia (modelo B2B o industria 4.0) y foco en digitalizar el modelo de distribución (modelo retail), este contexto trae algunas claves diferentes y creo que toca explicarlo con apoyo de imágenes para hacerlo sencillo. 

Intentando ordenar las aproximaciones estratégicas al crecimiento, dejadme que exponga algunos conceptos previos: 

  • SET: Tu actitud, el mindset del equipo que gobierna la transformación de tu negocio. Las habilidades de liderazgo que describen a tu compañía y el legado tecnológico sobre el que se asientan tus operaciones. 
  • SETTING: El contexto, las tasas medias de crecimiento de tu sector o mercado, tu acceso a la información (data) y tu adaptabilidad a los cambios en la demanda de tu producto (clientes).

En el fondo, “set” y “setting” dependen en gran medida de las variables de la ecuación de la transformación digital: People, Data & Technology. Mientras el SET está determinado en gran medida por “people” (empleados) + “technology”, el SETTING está claramente marcado por “data” + “people” (cliente). Por ponerlo de forma gráfica: 

                                

Dado que han aparecido imágenes o metáforas nuevas en cada uno de estos conceptos, los explicó de forma sencilla a continuación: 

  • Lakes (o agua estancada): Extraña sensación de que mi compañía está en un remanso donde ya no queda espacio para el crecimiento y el único reto para crecer es a costa de robar cuota a otros competidores. Ya sea por mi legado tecnológico o la mentalidad del equipo de gobierno, crecer solo en posible en base a gestionar los costes (foco en eficiencia) o en base a arriesgados ejercicios de crecimiento inorgánico. Esta metáfora del agua estancada contrasta con la siguiente (rivers). En esta situación la conversación está liderada por el CFO y por el equipo de M&A.
  • Rivers (o en agua fluyendo): Mi compañía solo tiene que preocuparse por optimizar tasas de crecimiento. Existe un claro encaje entre mi propuesta de valor y la demanda en el mercado (product-market fit) y el único reto es saber aprovechar la corriente para llegar más lejos. La corriente empuja y hacer uso de las skills correctas (people) para liderar el cambio y usar la tecnología de forma exponencial es el reto para crecer más que mi competencia. Esta metáfora simboliza el anhelado deseo de fluir. En esta situación la conversación en la empresa está dominada por las metodologías ágiles, el digital product management y los responsables de crecimiento (Head of Growth). 
  • Viento de cara (o viento en contra): En este contexto, el crecimiento está unido al esfuerzo. Ya sea por el entorno regulatorio o el entorno macroeconómico, la dificultad para crecer es innegable. Cualquier intento de crecer supone un alto esfuerzo y no está exento de fracaso. Cualquier cambio en el contexto competitivo o alteración de la competencia (disrupción) transforma las predicciones de crecimiento en una tormenta perfecta. Estos contextos están dominados por CFOs de la vieja guardia o “cost controllers”.
  • Viento de cola (o viento a favor): Contexto en el que hagas lo que hagas, seguirás creciendo y tu reto será siempre crecer más que tu competencia. Cuando tienes viento de cola, tu reto es potenciar los experimentos A/B y hackear el modelo de crecimiento para conseguir que tu tasa se asemeje más a un X2, X5, X10. Tu foco está en traducir marketing y desarrollo de negocio a tasas de crecimiento exponenciales. La contención del gasto y la inversión es el enemigo. En este contexto la conversación está dominada por CDOs o por Directores de Estrategia. 

 

Con todos los elementos y metáforas presentadas, dejadme que comparta una imagen sintética: 

 

¿En cuál de las situaciones estratégicas incógnita te gustaría estar?, ¿crees que estás en A o en B? Lo explico en detalle más adelante.

 

DESPEJANDO EL CRECIMIENTO 

El gran reto para despejar de la ecuación el crecimiento en un entorno como el actual (COVID-19), sigue estando en los mismos ingredientes que antes: “People, Data & Technology”. Solo que ahora cualquier movimiento está tremendamente marcado por la ausencia de confianza (“TRUST“). Y esta variable de la ecuación siempre jugó en la liga de la exponencialidad. 

Quizás adivinar el comportamiento del consumidor en cualquier contexto es complejo y ahora, resulta impredecible.  ¿Comprará un coche antes del verano mi cliente?, ¿pensará en cambiar de casa si puede perder su trabajo?, ¿decidirá comprar un viaje en avión si está limitado el desplazamiento entre países?, ¿continuará esa empresa adquiriendo mis servicios de consultoría si ahora solo quiere contener OPEX?.

Respecto a las situaciones de incógnita estratégica, dejadme que las resuelva a continuación a modo de narrativa de apoyo para el auto-diagnóstico de cada compañía:

SITUACIÓN A 

Esta primera incógnita estratégica está reservada para aquellas compañías que ya habían transformado la mentalidad del equipo directivo y disponían o estaban en la línea adquirir la tecnología adecuada. Aquí el reto es aprovechar la creatividad del nuevo equipo y pensar en nuevos modelos de negocio, reformular el front para generar nuevas formas de crecimiento y aprovechar el dato para saber traducirlo a nuevas formas de hacer negocio o nuevas palancas de crecimiento (Data as a product). Planificar escenarios en la “situación A” depende de un assessment honesto de mi estado de recolección de información (Data collection), de mi capacidad de transformar datos en nuevos productos y nuevos proyectos (Data Analytics & Data Modelling), así como de la valentía para iniciar nuevas propuestas de valor que afloren nuevos espacios de demanda antes inexplorados.

¿Cómo estimar el crecimiento en la “situación A“? Depende en gran medida de mi capacidad para descubrir comportamientos inexplorados en la demanda o del acceso a fuentes de información inéditas (nuevos ejercicios de algoritmia o nuevos acuerdos estratégicos de datos). Optimismo o conservadurismo en mis previsiones de crecimiento vienen determinado por el dominio en el uso del dato y mi capacidad para crear nuevos modelos negocio.

 

SITUACIÓN B

En esta situación, ya eras un alumno aventajado en cuanto al uso del dato y supiste construir un modelo que se adaptó a las demandas de un cliente ya digitalizado. En otras palabras, ya te habías embarcado en la digitalización de tu compañía. El problema es que tu compañía se encuentra en un contexto regulatorio o un contexto económico de crisis. Tus mercados de aprovisionamiento se han cerrado, la regulación por el aislamiento dificulta el acceso a tu oferta o simplemente las medidas de aislamiento y distanciamiento, han frenado de forma abrupta la forma de continuar tu negocio (modelo de distribución). Planificar escenarios en la “situación B” depende en gran medida de la versatilidad de tu modelo organizativo, de tu agilidad en la gestión de proyectos, así como en la incorporación de tecnología a estos nuevos proyectos / productos. 

¿Cómo estimar el crecimiento en la “situación B“? Depende en gran medida de mi capacidad para adaptarme a los cambios. La fortaleza de mi tradicional departamento de innovación y la tasa histórica de éxito en pasados lanzamientos de nuevos productos, determinará en gran medida alcanzar estas estimaciones de crecimiento. El optimismo o el conservadurismo en la previsión de crecimiento viene determinado por la experiencia pasada de pivotar con éxito.

Estoy convencido de que el lector en este momento imagina más escenarios o situaciones, y ninguna de ellas toca revisarlas porque pertenecen al cuadrante inferior izquierdo (💀) o al cuadrante superior derecho, o, escenario perfecto de crecimiento exponencial (🏆).

Por otro lado, si nunca has pensado en revisar las skills de tu equipo directivo ni tu modelo de liderazgo, si tu tecnología estaba dominada por un legado no superable, si el acceso al dato nunca antes fue una prioridad en tu compañía, y, si no digitalizaste tu modelo de distribución, sobran las palabras. 

El reto, tanto en situación A como en la situación Bestá centrado en el lado de la demanda. Toca EXPLORAR nuevas posibilidades al mismo tiempo que EXPLOTAMOS  la cuenta de resultados actual. Toca guardar la ropa (exploit) y toca nadar (explore). Y nadar depende de nuestra capacidad para leer cambios en la demanda.

 

CÓMO LEER CAMBIOS EN LA DEMANDA

Recuperando la reflexión del Ruido de la Transformación Digital, no solo había 2 modelos de gestión del cambio o la transformación de los negocios. Siempre hubo un tercer modelo de gestión de la transformación y éste era el poner el foco en la demanda:

El verdadero reto para las compañías está en interpretar el reto de la transformación como un sonido y no como un ruido. Y eso supone ver las posibilidades de hacer más eficiente la cadena de valor; reflexionar sobre un nuevo modelo de distribución donde los usuarios ya han decidido cómo interactuar con activos digitales; Y al mismo tiempo, empezar a dibujar el próximo modelo de negocio que cambiará las reglas del juego de tu vertical.”

El reto antes y ahora sigue estando en repensar el modelo de negocio desde el lado de la demanda. 

 

El problema es que saber leer la demanda en este contexto de incertidumbre absoluta es cercano a lo imposible. Optar por generar escenarios de crecimiento de la demanda en modelo V o en modelo U larga, me lleva a situaciones de tesorería diametralmente opuestos.  

Nos queda volver a estar más cerca de los clientes que nunca. Entender cuáles de los cambios generados por este entorno de aislamiento planetario serán permanentes y cuáles son coyunturales (volver a viajar, cambiar de coche, Segunda vivienda, consumo dentro o fuera de la vivienda, soluciones de salud mental y bienestar personal, necesidades de consultoría, etc.). 

Nos queda el reto de entender cómo gestionar el miedo de las personas a volver a consumir. Adivinar cuáles de sus prioridades han cambiado después de este periodo de encierro. Saber en qué medida se han modificado sus necesidades y cómo adaptar mi oferta a un posicionamiento que ha cambiado en sus esquemas mentales. 

Nos queda el reto de flexibilizar nuestra oferta a un contexto con continuos riesgos de aislamiento en los próximos 12-18 meses: 

  • ¿Cómo puedo adaptar mi modelo de negocio a futuros rebrotes?, 
  • ¿Cómo puedo mantener mi modelo de distribución en situaciones de aislamiento?, 
  • ¿Cómo afecta a la optimización de mis flujos de ingresos el no disponer de trazabilidad de los usuarios en entornos digitales?, 
  • ¿Cómo puedo utilizar la tecnología para facilitar el trabajo remoto y el mantenimiento de la actividad en contextos de aislamiento futuros?, 
  • ¿Cuáles son las habilidades y el mindset de los equipos para adaptarse a esta nueva situación desconocida?
  • ¿Cómo puedo mantener la colaboración de mis equipos en entornos remotos o incluso cómo puedo fomentar el teletrabajo de forma eterna (p.ej. Twitter)?, 
  • ¿Cómo diseño un modelo organizativo adaptado a espacios de trabajo remoto (gestión de proyectos, herramientas colaborativas, herramientas de productividad y seguimiento individuales, sistema de comunicación y video conferencia, …)?
  • ¿Cómo puedo reformular mi estrategia para pertenecer a plataformas que generen economías de escala más allá de mi industria o de mi vertical? 

En otras palabras, los vectores del crecimiento exponencial vuelven a estar más vigentes que nunca.

 

 

Los retos y la forma de despejar el crecimiento en el fondo no han cambiado: <f(TxD)=Max. (People + Data + Tech) exp. Trust>.En otras palabras, sigue siendo necesario deconstruir el reto de la transformaciónLa gran diferencia la marca la confianza (“Trust”) y su impacto en el comportamiento del consumidor. Quizás el reto para mi compañía ahora sea decidir poner el foco en SET o en SETTING, y diagnosticar si me toca crecer desde la “Situación A” o desde la “Situación B”. Ahora ya dispongo de una radiografía para poder diagnosticarme. 

 

Despejar el crecimiento en la ecuación sigue siendo un reto relacionado con la actitud. Y la actitud en este momento debe ser la de volver a construir. Como reza el post que escribió Marc Andreessen “It’s time to Build” al principio de este encierro:

Every step of the way, to everyone around us, we should be asking the question, what are you building? What are you building directly, or helping other people to build, or teaching other people to build, or taking care of people who are building? If the work you’re doing isn’t either leading to something being built or taking care of people directly, we’ve failed you, and we need to get you into a position, an occupation, a career where you can contribute to building. There are always outstanding people in even the most broken systems — we need to get all the talent we can on the biggest problems we have, and on building the answers to those problems.”


[*] Adenda – 29 de mayo 2020:

Respecto a los porcentajes de los 3 tipos de compañías mencionadas al principio de este POST, comparto una encuesta con opiniones de usuarios de Twitter que podrían justificar estas cifras:

Fuente: https://twitter.com/b_crespo/status/1265941768681422849?s=20 | Datos a las 8:00am del 29 de mayo de 2020. Muestra aleatoria de usuarios con cuenta registrada en Twitter España. Trabajo de campo realizado el 28 de mayo 2020.

 

 

 

 


Sources: 

  1. bernardocrespo.com: “El Ruido de la Transformación Digital”  https://www.bernardocrespo.com/el-ruido-de-la-transformacion-digital/ Last visit on May 17, 2020. 
  2.  a16z Podcast: Growth in Turbulent Times https://a16z.com/2020/05/15/growth-in-turbulent-times/ Last visit on May 17, 2020. 
  3. Andreessen Horowitz: “ IT’S TIME TO BUILD” by Marc Andreessen https://a16z.com/2020/04/18/its-time-to-build/ Last visit on May 17, 2020.
By | 2020-05-29T07:41:34+00:00 mayo 17th, 2020|Blog|0 Comments

About me:

Me considero un apasionado aprendiz de todo lo que hago. Coach Ontológico certificado por Newfield Network en Bogotá (Colombia). Master Executive en Marketing Relacional, CRM y Comercio Electrónico por ICEMD-ESIC. Licenciado en Ciencias Empresariales por la UCLM (Toledo) y último año de BA Honours en Management and Economics, University of St Andrews.

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