Cómo gestionar el cambio huyendo de los procesos

Si asumimos que el cambio de mindset es un estadio necesario en cualquier ejercicio de transformación digital, el reto de pivotar de un modelo de negocio a otro es entonces la obra de los gestores del cambio. Y nos guste o no, este ejercicio surge de la colaboración y de las dinámicas entre gestores del cambio y no del ejercicio planificado de definir, implementar y mejorar procesos. Primero el talento, el cambio de mentalidad y después las dinámicas. Los procesos en esta nueva era emergen.

 

Decía Mahatma Ghandi que la cultura de un país reside en los corazones y en las almas de su gente. Que la mayoría de las organizaciones que han afrontado procesos de transformación digital estén hablando de cambio de mindset  o de transformación cultural, no es una casualidad. Con tecnología y dato no se gana el alma de las personas. Y menos aún con procesos como punto de partida. Los gestores del cambio trabajan sobre la base de dinámicas.

 

1. Cambio de Mindset: (1/3)

Todas las corporaciones que han liderado procesos de transformación digital, llegan de forma natural a la conclusión de que el cambio de “mindset” es el reto más importante en cualquier proceso de transformación. Y ese cambio de mindset de forma colectiva es el que crea sobre la base de iteraciones, la cultura de las compañías. Es la fuerza de la costumbre la que genera una Cultura.

La buena noticia es que somos las personas las que facilitamos y aceleramos los procesos de transformación digital de las compañías, en un entorno donde a veces, parece como si la tecnología, la algoritmia, la robótica y la inteligencia artificial hubieran relegado a los seres humanos a un segundo nivel de protagonismo en este cambio.

Resulta paradójico y al mismo tiempo hilarante, que los mismos usuarios ultra-trazados y manipulables en que nos hemos convertido, seamos -en nuestra faceta de personas dentro de las organizaciones- los capaces de transformar las compañías. No dejamos de hablar de un mundo en el que la tecnología y el uso del dato han alterado en menos de tres décadas las reglas de competencia de cualquier vertical. Y sin embargo, todos amamos la práctica del “20% time” de Google. Las grandes compañías tecnológicas han creído en el talento desde el principio. Y los followers primamos la tecnología y el dato sobre las personas.

Hemos puesto el foco en adaptar corporaciones a nuevas tendencias tecnológicas y emular a “big tech” (GAFA) en las posibilidades del dato, y sin embargo, dejamos para la segunda fase de la transformación digital de una compañía, el cambio de mindset y la transformación cultural. ¿Quizás estamos obviando lo importante?, ¿o acaso dejamos para el final lo que más pereza nos da afrontar como reto? A fin de cuentas el ser humano tiende aprovechar el último día de una fecha límite para entregar su pedido. Cambian las formas y se perpetúan las rutinas.

 

2. Gestores del cambio: (2/3)

Empezar un ejercicio de transformación digital requiere reflexionar sobre los gestores del cambio al mismo tiempo que reflexionamos sobre la estrategia. Si tomamos la transformación digital como un ejercicio de redefinir los procesos en base a datos y tecnologías, corremos el riesgo de redibujar el futuro en base a nuestro mundo explicativo -visión estática de las posibilidades del dato y la tecnología. Y ese ejercicio ya sabemos que siempre acaba en la eficiencia.

No es posible disrumpir un vertical sin creer más allá de lo posible. Cuentan la anécdota de que cuando Colón descubrió América, el único capaz de reconocer las carabelas en el horizonte era el chamán de la tribu. Nuestra percepción está limitada por nuestro mundo explicativo. Hemos aprendido a rediseñar las formas de hacer en digital pensando que solo tienen cabida dentro de las posibilidades de nuestro vertical, por eso caemos en la trampa de digitalizar el modelo de distribución o eficientar la cadena de suministro. [1]

Aquellas compañías que abrazan metodologías ágiles, confían en que las personas sean capaces de generar entregables sobre la base de iteraciones. Los procesos vendrán más tarde y de forma emergente.  Me temo que esta no es una buena noticia `para los amantes del control y del orden. Hacer factoría de la flexibilidad solo tiene cabida en un entorno donde el contexto no cambia. La flexibilidad está más relacionada con dinámicas que con procesos, y, un entorno no cambiante me temo que ya no es la música que suena.

Cuando me preguntan por qué no me gusta incluir procesos como parte de la ecuación de la transformación digital, la respuesta es bien sencilla:”Son las personas las que obran el milagro de la metamorfosis. Son las personas las que lideran las dinámicas”. Los procesos se diseñan cuando el resultado alcanzable es cierto y estático. Y ese mundo ha dejado de existir. Es el compromiso de las personas en un equipo de trabajo, el que termina rediseñando el resultado. Si pretendemos estandarizar las acciones que me llevan a un resultado deseado, perdemos la capacidad de adaptarnos a un contexto cambiante. ¿Quizás este sea el motivo del auge de las metodologías ágiles?

 

3.Connecting the dots: Reflexión sobre Procesos y Dinámicas de colaboración (3/3)

Empezar por un proceso supone admitir de forma tácita que ya conozco cómo crear valor para cualquiera de los stakeholders en un contexto que ha sido alterado o disrumpido. El proceso es un medio cuando ya hay definida una visión clara y ha sido globalmente aceptada por un colectivo. Comenzar por procesos es viejo pensamiento. El proceso es una consecuencia lógica de la ejecución de una estrategia clara y es posible que en este nuevo entorno el proceso sea una observación a posteriori de las iteraciones ya creadas.

En un proceso las personas no crean, ejecutan. Los procesos nacen de la desconfianza en las personas y del recelo de su capacidad de creación. Si pretendes definir la transformaciòn de tu compañía en base a procesos es posible que te veas atrapado en la paradoja de la oruga de George Westerman: De oruga a mariposa versus acelerar el paso de la oruga.

“When digital transformation is done right, it’s like a caterpillar turning into a butterfly, but when done wrong, all you have is a really fast caterpillar.” – G. Westerman.


Cuando hablamos de procesos estamos asumiendo que las personas tienen claro su rol, los decisores han consensuado una situación futura deseable y, todos, comparten una visión única e inamovible. Rara vez el futuro deseado se asemeja al escenario alcanzado. Al igual que rara vez se cumplen todas las condiciones anteriores (roles claros, consenso entre decisores y visión estática). Igual que la mayoría de las startups pivotan antes de fracasar o ser exitosas, el nuevo escenario objetivo de un ejercicio de transformación digital de cualquier compañía parte del cambio de mentalidad de las personas y de la gestión flexible ante entornos cambiantes.

 

“Creative, or self-authoring, mind-sets are an inside-out way of experiencing the world based on creating our reality and way forward through tapping into and expressing our authentic selves, our core passion and purpose.” – McKinsey [2]

Si me dijeran hace años que esta cita de más arriba estaba firmada por McKinsey, hubiera perdido la apuesta. Y así es. Una consultora como McKinsey hablando de la transformación personal como palanca para la colaboración en procesos ágiles.

 

Nos toca ser creativos, confiar en nuestra pasión y nuestro propósito como vía para crear nuevos resultados, ¿tiene sentido hablar de procesos o de dinámicas de colaboración? 

Si vivimos en un entorno incierto y en un contexto cambiante, ¿tiene sentido hablar de procesos o de dinámicas de colaboración? 

Los equipos emplean casi un 40% de su tiempo en reportar lo que hacen a supervisores y unidades cliente ¿tiene sentido hablar de procesos o de dinámicas de colaboración?

En los tres casos anteriores se trataba de una pregunta retórica.

 

Decía el co-creador de la metodología scrum que es imposible mejorar y menos aún aprender, cuando el foco está en gestionar lo conocido:

“Embrace the unknown! That’s where learning lies! If you’re too afraid to learn, you will never get any better.” – Jeff Sutherland

 

Dedicado a los alumnos de la V edición del programa de Transformación Digital en IE Business School: Eva Baonza, Catalina Caicedo, Miguel Ángel Calero, Elena Calpe, Miguel Charneco, Javier De la Cruz, Fidel De la Gala, Belén Delgado, Marcos Esqueda, Javier Esteban, Javier Fernández Figueredo, Alfredo Fernandez, Luis García, Josefina González, Antonio Hostalet, Sergio López, Albertina Montejo, Eugenio Moya, Beatriz Salvador, Pablo Solis, Jorge Tarrago, Pilar Trujillo, Nacho Verges.

Y mi especial agradecimiento a Susana Rodríguez Urgel como co-directora del programa Dirección de Transformación Digital en IE Business School.

Fuentes:
  1. Bernardo Crespo: “El ruido de la Transformación Digital” Octubre 2018 https://www.bernardocrespo.com/el-ruido-de-la-transformacion-digital/
  2. McKinsey: Leading agile transformation: The new capabilities leaders need to build 21st century organizations” Octubre 2018 https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/organization/our%20insights/leading%20agile%20transformation%20the%20new%20capabilities%20leaders%20need%20to%20build/leading-agile-transformation-the-new-capabilities-leaders-need-to-build-21st-century-organizations.ashx

 

By | 2018-12-18T23:18:25+00:00 diciembre 18th, 2018|Blog|5 Comments

About me:

Me considero un apasionado aprendiz de todo lo que hago. Coach Ontológico certificado por Newfield Network en Bogotá (Colombia). Master Executive en Marketing Relacional, CRM y Comercio Electrónico por ICEMD-ESIC. Licenciado en Ciencias Empresariales por la UCLM (Toledo) y último año de BA Honours en Management and Economics, University of St Andrews.

5 Comments

  1. […] se hace evidente que nada es permanente. La transformación es lo único que hay. Vivimos a diario gestionando el cambio porque solo hay cambio. Nada ha permanecido igual nunca. Y tristemente cuando se pierde la razón y […]

  2. […] aflorar procesos a partir de dinámicas colaborativas que optimicen de forma ágil los entregables de tu hoja de […]

  3. […] de procesos, métricas y cálculos exactos de casos de negocio sea un freno para fomentar entornos dinámicos de […]

  4. […] y admito que solo tengo miedo a la gestión de la transición. El ser humano no se siente cómodo gestionando el cambio. Y esta es una era de cambios. Creo firmemente que “Digital” y “Sostenibilidad” son dos […]

  5. […] éxito reside en la generación de espacios colaborativos que sepan crear valor sobre la base de dinámicas iterativas, más que departamentos funcionando sobre la base de proyectos y un cometido funcional […]

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